3.조직구조조정

1)사업부제의 강화

  • 책임경영은 비용절감에는 기여하나 기업의 순발력과 창의성 증대에는 도움이 되지 않음
  • 기존사업을 운영하는 데는 사업부제도가 효율적일지라도 미래의 사업을 창출하는 데는 사업부간의 연계를 통하여 새로운 경영자원과 핵심역량을 창출하는 것이 중요함
  • 많은 경우 사업부들은 서로 관련되어 있어 경영자원의 공유와 핵심역량의 이전으로 경쟁우위를 창출함

2)조직단순화

  • 중간관리층 생략 : 팀조직의 확산
  • 기획실의 역할 변경 : 감사, 기획, 통제의 기능에서 보조자로서의 기능으로 전환
  • 아웃소싱의 증대 : 가치사슬의 일부를 외주에 의존(삼성물산편리한 세상‘)
  • 수평적인 팀조직 : 모든 조직원이 정보를 공유하고, 공동으로 업무를 결정하고 수행

약업신문]제약,정년 늘었지만 직급 오히려 간소하게 통합하라

3)업무재설계(business reengineering)

  • 프로세스를 근본단위로 업무, 조직, 기업문화까지 부문에 대하여 대폭적으로 성취도를 증가시키는 (기존의 업무방식을 근본적으로 재고려하여 과격하게 비즈니스시스템 전체를 재구성)

4.기업문화 혁신

1)조직학습과 지식경영

  • 학습조직이란 구성원들이 진실로 원하는 성과를 달성하기 위해서 지속적으로 조직의 역량을 확대시키고, 새롭고 포용력있는 사고능력을 함양하며 학습방법을 서로 공유하명서 지속적으로 배우는 조직(Peter Senge)
  • 지식경영은 기업의 경쟁력의 근원을 기업이 갖는 지식에서 파악하고, 이러한 지식을 창출하도록 유도하며 지식을 조직구성원이 공유함으로써 가치를 극대화하는
  • 지식경영의 대가 노나카 이쿠지로는 지식을 표현할 있고 문서로 기록가능한형식지 말로 전달할 없는 노하우 같은암묵지 나누고 개인이 가진 암묵지를 형식지로 전환하며 동시에 개인이 가진 암묵지를 사회화과정에 의해 전수받고, 또한 데이터베이스화된 형식지를 습득하여 이를 재조합함으로써 개인<->그룹<->조직<->조직간의 상호작용에 의하여 기업의 지적자산이 증대되어진다고 설명함

지식경영 이해

2)벤치마킹

  • 벤치마킹은 일정한 원칙이 있어야 하고, 노력과 시간이 요구되는 장기적인 업무프로세스로서 업무의 생산성을 높여주는 유용한 기법

벤치마킹이란 최고를 배워 추월하는 경영혁신기법 - 벤치마킹 분석기법

[ CASE ]  破甕救友

  [ 두산그룹의 경영혁신 ]
  • 두산그룹은 1896 보부상이었던 매헌 박승직이 설립한 포목점을 모태로 1946 두산상회를 설립하면서 시작
  • 두산은 그룹창립 100주년이었던 1996년을 기점으로 그룹의 현주소를 정확히 파악하고 미래를 향한 정확한 방향성을 확립하기 위해서 Mckinsey Consulting 자문을 받아 1996 1Tri-C’라는 태스크포스팀을 구성
  • 1995 두산창업투자, 두산렌탈, 두산환경산업을 두산동아에 합병하였으며, 1996년에는 동아인쇄도 두산동아에 편입
  • 1997 OB맥주를 두산음료와 합병후 음료사업을 미국 코카콜라에 매각하여 자기자본비율을 17% 증가
  • 1997 외환위기 여파로 건설부문 3개사를 두산건설로, 포장재부문 3개사를 두산포장으로 합병하고, OB맥주는 interbrew 합작으로 전환, 나머지 계열사는 ()두산으로 통합하는 구조조정 실시
  • 2000년대 한국중공업을 인수하여 두산중공업으로 개명하고 2003 고려산업개발을 인수하여 두산건설과 통합하였으며 2005 대우종합기계를 인수하여 두산인프라코어로 변경함으로써 인프라지원사업(infrastructure support business) 중심의 사업구조로 전환
  • 2006 영국의 밥콕과 루마니아 크베너 IMGB 인수하여 두산밥콕과 두산IMGB 변경
  • 2007 밥캣 인수, 2008 동명모트롤과 목시엔지니어링 인수함으로써 건설기계분야 강화
  • 2011 인도의 첸나이웍스 인수, 2011 독일의 AE&E Lentjes 인수

두산, 솔루스 매각 방안 급부상


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