경영전략 10

2.전략목표 수립과 성과통제

1)전략목표 수립

• 전략적 통제는 어떻게 기업 전체의 목표, 즉 이윤극대화를 세부조직의 목표로 연결시킬 수 있는가를 의미함
• 개별사업부의 이윤을 각 사업단위의 목표로 연결함에 있어서 우리는 어디까지나 이것이 장기적인 이윤극대화를 위한 것임을 명심해야 함
• 기업 전체의 이윤극대화와 개별사업단위 또는 기능별 부서의 목표를 연결하기 위하여 balanced scorecard 라는 이른바 기업의 종합적인 성적표의 개념이 도입되기도 하였음

2)성과통제

• 경영성과 측정방법
  • 가중평가방법(weighted factor method) : 기업의 여러 사업부의 성장성을 그 정도에 따라서 고성장, 중성장, 저성장으로 규정하고 각기 다른 가중치를 부여하는 방법
  • 예산할당(budget)과 상황에 따른 조정(contingency plan)을 동시에 사용 : 목표예산할당에는 적절한 목표를 제시하는 것이 중요함
  • 스톡옵션(stoct option) 제공: 종업원에게 기업의 장기적인 이윤극대화를 위하여 노력하게 하는 인센티브를 제공

• Dexter사의 사례로부터 교훈은 기업들이 모든 전략사업부의 성과를 자기자본수익율과 같은 단기적인 수익성에 따라서 일률적으로 평가하면 많은 문제가 발생한다는 것임

3)기업문화와 리더십

(가) 기업문화

• 조직의 구성원들이 공통적으로 갖고 있는 가치관과 업무를 수행하는 방법에 대한 가정들을 말함
• 기업이 전략을 성공적으로 수행하기 위하여는 그 기업이 선택한 전략과 그 기업의 문화가 서로 일치하여야 하며, 최고경영자의 가장 중요한 임무중의 하나는 기업이 추구하는 경영전략을 그 기업만의 독특한 기업문화에 맞추어 추진하는 것임

(나) 리더십

• 비전세시 및 변화의 주역 : 최고경영자의 리더십은 기업문화의 유지와 창출, 그리고 새로운 전략에 맞추어 기업문화를 변화시키는데 중요한 역할을 함
• 정치적 협상 : 최고경영자는 정치적인 감각이 있어야 하고, 정치적으로 협상을 하고 타결점을 찾는데  능숙하여야 함
• 기업윤리의 강조 : 기업들은 윤리적인 기준을 유지하기 위해 윤리강령(code of conduct)을 제시하여 종업원들에게 이런 윤리적인 행동의 필요성을 강조해야 함

[ CASE ]  삼성물산의 사업부제 조직

  [ 換骨奪胎 ]

1.성장 과정

• 1938년 삼성상회(이병철) 설립
• 1975년 종합무역상사로 지정되어 한국의 수출드라이브전략을 주도
• 1995년 삼성건설을 합병하여 건설과 무역부문의 시너지창출을 도모
• 1999년 대대적인 조직구조개편과 성과급제 실시
• 2006년 유통사업과 인터넷쇼핑몰 사업부문을 애경그룹에 매각
• 2011년 영국 TESCO와 합작투자한 홈플러스 지분 모두 매각
• 상사부문과 건설부문에 주력하고 개별 사업들도 장기적인 수익성을 기준으로 개편
  • 상사부문 : 트레이딩(화•소재, 철강, 자원, 생활산업), 오거나이징(기계플랜트 등)
  • 건설부문 : 건축, 토목, 플랜트, 주택, 개발사업

2.사업유니트제 시행

• 기존의 상사, 건설, 주택개발, 유통, 인터넷 등 5개 부문으로 구성된 대규모 사업부조직을 보다 자세히 구분된 40개의 사업유니트로 재편성
•  개별사업유니트가 독자적인 대차대조표와 손익계산서를 갖는 별도의 회사와 유사한 조직으로 사업유니트장은 직원채용과 인력배치, 평가, 보상, 승진에 대한 모든 인사권을 행사하고, 본사가 정해준 한도이내의 자본투자 및 영업에 대한 모든 자율권을 행사
• 처분가능이익의 일부를 투자와 부실정리를 위한 적립액으로 정하고 그 나머지 모두를 당해연도 그 사업유니트의 직원에게 성과인센티브로 배분(Productivity Incentive는 경영목표달성도에 따라 반기별로 지급, Profit Sharing은 경영성과를 일정지표를 통해 이익목표를 초과한 부분에 대해 연 1회 직원들에게 배분)
• 전략적 투자를 요하는 사업유니트는 최고경영자가 별도로 평가한다는 정책을 수립하였으며, 상사부문에 있는 같은 산업에 있는 여러 개의 사업유니트들을 묶은 division company를 만들어 사업유니트간의 시너지창출이 용이하게 하고 있음